工程机械海外发展

    然而金融危机和德国经济下滑使这些“珍珠”逐渐光芒黯淡。德国经济部周一公布的数据显示，德国8月工业产出月率下降0.5%，工业产出年率下降1.4%；同时，工厂订单月率下降1.3%，年率下降4.8%。

    相比经济萧条，更令这些“隐形*”处境艰难的还有来自新兴国家对手的竞争压力。前混凝土泵车王者普茨迈斯特，曾经在全球销售*宝座上寂寞了20多年，占据着全球市场40%和中国市场60%以上的份额。但随着三一和中联重科等本土工程机械巨头崛起，普茨迈斯特在中国的市场份额只剩下不到5%。2009年金融危机之后，普茨迈斯特销售额缩水近50%，而三一的销售额却飙升了约50%。这不仅仅是两个企业此消彼长，背后还有强势崛起的中国经济对老牌制造强国的赶超。这也许正应了那句话——时也，势也。

    经营的艰难和家族继承者不愿子承父业的尴尬，使众多“隐形*”在咨询顾问后得到一个答案，那就是把企业卖给曾经的中国对手，让这些野心勃勃的后来者继续将这份事业发扬光大。

    另一方面，由于德国是联邦制国家，联邦政府下面共有16个联邦州，州与州之间相对独立，有自己的政府和议会，拥有自主招商权，很多地区的投资项目还可以得到欧盟地区发展基金补贴。而德国社会阶层普遍看好中国经济的长期良好发展，对中国的投资抱有*的热情和希望，如巴伐利亚北威州、汉堡、石荷州等大城市都在中国设立了招商引资办事处。

    德国普遍认为，中国海外投资在2015年前后可达到每年600-700亿美元，只要德国能够吸引其中的2%，就相当于每年有十几亿美元直接投资流入。因此，当中国的企业家们怀揣支票和计划书踏上德国土地时，他们会在机场各处的标识上看到熟悉的中文字“欢迎”。这表明了德国公司对中国投资者的态度。

  并购中的“1+3”模式

    然而并非所有正走向没落的“隐形*”都具有收购的价值。一些企业虽然目前面临财务困境，在技术和管理上还保持健康状态；但也有一些负债高、隐形包袱重、内部管理一塌糊涂的公司，显然不是合适的收购对象。因此财新传媒副主编王晓冰认为，海外投资一定要先懂行，会辨别，才能收购到一个合适的对象。

    近年来，随着中国企业海外投资战略不断成熟，并购活动中的随性、随机越来越少，对要出售企业的经营危机以及接收后需要的治理整顿、扭亏为盈等艰巨任务也做了充分准备，此时，如何确定一个合理的定价就可以提上日程了。

    中国移动董事长王建宙曾经说过，在很多外方企业看来，中资企业手头富裕，因此往往会遭遇漫天要价，提价20%-30%甚至100%以上都是常有的事。因此海外投资专家建议，一个投资主体加三个中介机构的“1+3”模式，有利于收集情报了解信息，在定价权中占据主动地位。

    2010年，重庆机电集团在并购英国PTG集团时，20天之所以能够砍价1.65亿元（折合英镑1600万），原因就在于投资评估机构提供了“PTG原股东属于投资集团无心实业”的情报，董事长谢华骏在谈判桌上有了更多的底气。重庆机电从*开始的3600万英镑直接杀价到2000万英镑，一举收购PTG旗下6家公司的全部股权，其中包括3个百年品牌，成就海外并购史上一段佳话。

    除了充当项目的探路者和情报员，投资机构还可以担任财务、法律顾问，对并购企业进行投资分析、预算报价，设计收购流程，指导谈判成员掌握国际惯例和规则，帮助企业从源头控制海外并购风险。2008年中联重科收购CIFA时，就联合弘毅投资、高盛、曼达林基金联合竞标，完成对意大利CIFA公司的股权收购，被业界视为“1+3”模式的典范之作。

    近日一位商务部官员也向媒体表示，在海外并购中中国企业“全资、独资的收购方式本身有很大风险。因此中国企业在海外收购应该形成一个联合体，利用境外巨头、民间资本等迂回化解风险。此外，手段多样化、股权多样化、目标分散化、利益国际化，让更多的群体与国内企业形成合力，这一方式应该成为中国企业走向世界的主流方式。”